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员工只会为合理的目标努力
很多企业设定一个老板自己以为很好的目标，然后就开始要求员工为此目标努力奋斗，实际上大部分情况下都不奏效。
大印文化提醒你：员工只有真正相信目标是合理的，才会为了信念而忍受各种不适和痛苦，去改变现状，才能承受持久的压力和紧张。 
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对声誉的追求是工作驱动的高级形态
20世纪90年代中期，美国军方普遍遭遇兵源不足的困境。陆、海、空军纷纷采取改善生活条件、增加与亲人团聚时间等举措以吸引新兵。
海军陆战队却反其道而行之，更加苛刻、严格地要求新兵，甚至加入了“炼狱”环节。他们要求学员连续54小时开展实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等训练项目。只有在炼狱环节爬上最后一个山头的新兵才会被授予徽章，成为海军陆战队队员。
结果在所有兵种中，报名加入海军陆战队的人数因此而大增。 

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基层赋能一定要给予其掌握信息的能力
信息的掌握程度是权力的基础、能力的保障。如果公司想赋能给基层员工，但是基层人员无法掌握高层的信息时，他们就没有足够的信心去承担责任，也没有足够的能力做出相对正确的决策。 
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员工成就感是大的激励
管理者想了很多办法去激烈员工，比如涨工资、公务旅游等，但是对成就感却很少想办法。
实际上，让员工工作有效，好的做法就是帮助他们获得成就感。而成就感是不能给予的，只能设计机制让他们自己主动获取。 
员工如何才能获得成就感呢？如果员工蒙着眼睛干活，不知道最终的目的是什么，就会导致他们没有成就感。
因此，激励员工的成就感，就要及时公布一些公司信息让他们了解。那是不是公司所有的信息都要公开呢？肯定不是，做到信息与员工的任务匹配就行。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况。 
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能力高低与意愿高低
按照能力高低与意愿高低两个维度，可以将员工分为四种类型：
●一是能力高且意愿高的员工。他们往往工作能力强，积极性又高，看上去是理想的员工类型。但是，这类员工中的大部分喜欢一人独大，往往自视甚高，缺乏团队精神。 
●二是能力低且意愿低的员工。他们既无工作能力，也没有工作热情，是人力资源部门最应避开的一类员工。
●三是能力高、意愿低的员工。他们工作能力强，但缺乏工作动机。这类员工会比较隐蔽，因为他们完全可以胜任工作的要求，只是不肯努力，不做实事。 
●四是能力低、意愿高的员工。他们被称作“拼命三郎”，但这种过于旺盛的工作热情并不是好事。一个员工的工作积极性很高，但如果盲目堆砌与自身能力不匹配的任务，或者不科学安排工作时间，有可能出现身心耗竭的情况。
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一流人才与二流人才的区别